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Maturité Cognitive et Intelligence Collective, pour une Gouvernance Viable des Organisations

Cet article est aussi disponible sur le bulletin de veille de la Revue Créativité Québec N°101 d’Avril 2012.

La mémoire d’une organisation, sa  maturité et une gestion stratégique de ses ressources sont des critères fondamentaux pour une gouvernance viable.

Mais qu’est ce que qu’une gouvernance viable pour une organisation?

Les premières ressources d’une organisation sont son capital humain, lequel en déployant son énergie et ses connaissances va contribuer à alimenter et transformer ces mêmes ressources, qui se doivent d’être formalisées, analysées et capitalisées pour constituer la mémoire de l’organisation.

Mais qu’est ce que la mémoire d’une organisation ?

A l’échelle d’une entreprise, la mémoire d’une organisation, est son premier capital issu de son patrimoine de connaissances cumulées, transformées, exploitées, transmises, enrichies et re-qualifiées.

La mémoire d’une entreprise est aussi intrinsèquement liée à son identité propre, à ses ancrages culturels, et à la philosophie qui émane de son développement et des valeurs qui y sont instillées.

Ces composantes immanentes à l’entreprise vont générer une valeur entropique de l’organisation, résultat d’une énergie en constante transformation et en résonance avec la développement de ses propres ressources ( départs ou accueil de collaborateurs, retours d’expériences, formations, tutorats, synergies et transactions avec l’écosystème partenarial, économique et social…). Cette mémoire va nourrir un processus de transformation dense et complexe qui va générer sa maturité.

Mais Qu’est ce que la maturité d’une entreprise ? 

La maturité d’une entreprise, est sa capacité à déployer et à engager des postures réflexives sur le contenu de son patrimoine de connaissances générées, sa capacité à l’exprimer et à le formaliser, à le transmettre et à le capitaliser. A ce titre, les collaborateurs, les managers et les décideurs doivent être en mesure de décrire les missions qui sont les leurs, de répondre à la réalité de l ‘entreprise par rapport à son identité, sa philosophie, sa culture et pouvoir se projeter en proposant une vision prospective quand à l’avenir de leur entreprise  .

La maturité d’une entreprise, se conçoit et se perçoit aussi comme l’ensemble des activités méta-cognitives conscientes ou inconscientes engagées de façon autonome par ses employés dans des déterminants situationnels, en rapport avec l’exécution performante des tâches à réaliser et des apprentissages permanents induits par la masse de travail exécuté.

 La maîtrise des connaissances, un processus de transformation…

Les managers et les employés d’une entreprise sont confrontés en permanence à la gestion des concepts inhérents à leur environnement, à leurs constructions, leurs représentations, à leurs réalisations et à leurs contrôles.

Un apprentissage qui passe par une maîtrise des formalismes et des concepts d’une organisation est un gage inaliénable d’efficience permanente, de compétence et de compétitivité.

En dédiant des équipes par processus métier à l’analyse et à la qualification des concepts générés et gérés  par l’entreprise, nous pouvons développer des « Moteurs de création de connaissances ». Avec la création de corpus spécialisé et interdisciplinaire, c’est un véritable thésaurus de connaissance qui est mis à disposition des salariés pour répondre à des problématiques complexes sollicitant des recours à des formalismes précis et complexes.

Ce travail en amont et en parallèle, va s’avérer stratégique dans la compréhension et la fluidité des discours et des supports qui vont accompagner le déploiement de tout type d’opérations nécessitant une connaissance globale et maîtrisée des ressources de l’entreprise.

L’efficacité ne sera plus vécue comme le déploiement d’un management lourd et contraint au détriment des ressources engagées, mais comme une philosophie d’actions pertinentes engagées collectivement en cohérence et en cohésion avec les déterminants conceptuels existants, qui préfigurent de la naissance d’une organisation apprenante.

….pour l’émergence d’une organisation apprenante

C’est en terme de synergie que doit être imaginé, le développement d’une organisation apprenante et capitalisante.

La pro-activité de chaque composante d’une organisation, consciente de ses ressources cognitives et opérationnelles, va induire des postures responsabilisantes et responsabilisées qui auront pour conséquence de faciliter la mise en place et le développement des structures permettant l’émergence et l’édification d’une organisation apprenante.

Pour accompagner les entreprises dans cette démarche de transformation et d’édification progressive, j’ai conçu un modèle générique basé sur un processus itératif et incrémental, qui génère une empreinte propre à chaque organisation, que j’ai nommé ECOV® (Ethos Constitutionnel d’une Organisation Viable), et qui représente le gisement cognitif et culturel qui est produit par une organisation sous formes de connaissances et des valeurs philosophiques qui la caractérisent.

Un modèle Générique…

Autour d’éléments centraux que vont constituer les collaborateurs et leurs connaissances, viennent se superposer et s’incrémenter par strates successives les phases de conscientisation et d’expression des connaissances, de formation et d’information, de co-création et de co-construction des idées, de co-production tangible et transcription écrite des connaissances.

1.      Sensibilisation et Conscientisation sur les ressources cognitives: Les acteurs et décideurs doivent être sensibilisés à leur capital premier : leurs propres ressources : leurs connaissances (formelles, tacites, implicites), leur savoir-faire et leur savoir-être, et leur faire prendre conscience du capital stratégique dont ils disposent.

2.      Expression et transmission des connaissances : Donner aux porteurs de connaissances les moyens qui leur permettent d’exprimer leurs connaissances,  de les expliciter et de les transmettre à leurs collaborateurs et leurs cercles de management en toute fluidité. Cela passe par des ateliers catalyseurs de connaissances, à travers des problématiques existantes ou imaginées, des mises en situations pratiques ( simulations, war rooms) qui auront pour objectifs de formaliser et de transcrire des connaissances acquises et d’en révéler d’autres qui sont  ignorées.

3.      La formation et l’information Savoir et pouvoir accompagner les porteurs de connaissances, en les formant à la culture de l’innovation, et en les initiant aux  réflexes et aux règles de conduites en matière de transferts et de capitalisations des connaissances.

Des valeurs qui incitent à la créativité et à la requalification des méthodes de management, dans le traitement  de l’efficacité, la réactivité, la pro-activité, et la prise de décision.

4.      Co-construction et Co-création Développer et déployer des méthodes de travail collaboratif, sous forme de plate-formes collaboratives, de communautés de pratique et de partage des connaissances.

5.       Une mémoire écrite : Instaurer une culture et une tradition de transmission écrite des connaissances. Une sorte de livre blanc ouvert qui retrace la mémoire de l’entreprise de façon chronologique et faisant référence aux grandes mutations qu’a subies l’organisation depuis sa création. Qui retrace l’empreinte et les idées des anciens et des acteurs actuels de l’entreprise, leurs visions du monde, leur stratégies de management et leur appréhension du futur de l’organisation.

6.       Grundsatzfragen (ou Questions fondamentales) :doivent faire l’objet d’une véritable réflexion pour la pratique et l’art de poser des questions efficaces( qui existe déjà dans les entreprise allemandes) et que je qualifierai  d’étapes stratégiques en matière de maturation d’idées et d’innovation (que l’on peut imaginer au sein de la R&D, et/ou faisant partie de chaque département métier). Véritable catalyseur d’énergies et incubateur d’idées,  cela va contribuer à faire émerger une grande part de la mémoire de l’organisation en résonance avec son écosystème partenarial, économique et social. L’interactivité permanente avec les tous les acteurs de l’entreprise, va aider à la création d’un climat et d’une ambiance propice à la transparence et à aux partages d’informations entre tous protagonistes.

7.      Une entreprise 2.0 La vision pyramidale du management, devrait céder la place à une horizontalité plus en phase avec une société qui se web2zéroise, de plus en plus autonome et connectées à des réseaux d’experts, à des forums spécialisées, et qui est à même de prendre des initiatives en terme de recherche d’informations, d’auto-formations, d’auto-évaluations et de postures entrepreunariales par rapport à des marchés qui sont en version béta permanente. Des approches ontologiques plus en phase avec la folksonomie, et des interactions entre les départements et les processus plus désiloisés, pour une véritable mutualisation des connaissances.

…pour une gouvernance viable

Un ECOV®, va nourrir et constituer son capital de viabilité reposant sur les concepts de résilience et de résistance aux chocs, de flexibilité et d’adaptation aux changements avec une capacité de renouvellement de ses ressources dans une continuité économique de croissance.

La maturité d’une entreprise, est in fine l’empreinte cognitive et culturelle, qu’elle produit sous formes de connaissances et de valeurs philosophiques et éthiques qui la caractérisent.

Par processus itératif et incrémental, une organisation devient ce qu’elle est et continue à se développer grâce à l’émergence d’un ETHOS de connaissances, de conscience et de confiance : réceptacle permanent d’un processus de maturation cognitive et d’intelligence collective.

A l’heure où dans un grand nombre de pays, toute une génération des baby-boomers, est sur les bancs des départs. Une génération nouvelle se met aux manettes avec des réflexes et des codes qui méritent qu’on s’y attarde et qui nécessitent surtout la mise en place d’un véritable protocole de management inter et trans-générationnel, qui aura pour vocation de capitaliser les savoirs des anciens et de les relayer tout en appréhendant les nouvelles énergies arrivantes, en développant de véritables courroies de transmissions capitalisantes.

Valoriser les compétences des uns et des autres, c’est aussi inscrire l’entreprise dans un sillage d’innovation permanente qui va se nourrir de son ETHOS Constitutionnel et créer les conditions favorables pour la pratique d’une gouvernance viable.

Copyright©Férial BENACHOUR-HAIT.04/2012.Tous droits réservés.


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Epanouissement social : De l’étude systémique à une éthique de reliance

La richesse des nations, n’est plus basée sur leurs ressources naturelles, mais sur le niveau de connaissances accumulées par la population. Le véritable leadership mondial, est un leadership dans la maîtrise des compétences-clés.

Mais en même temps que les sources de savoir se multiplient dans le monde, les connaissances  acquises se périment rapidement tandis qu’il faut en acquérir de nouvelles. Avec l’avènement du numérique, nous vivons une révolution anthropologique majeure qui multiplie les gisements de savoirs et facilite l’accès à  toutes les formes de connaissances que l’humanité produit. Une nouvelle génération, qualifiée de digitale, est née. Elle a la maîtrise  instrumentale de tous les gadgets numériques. Elle ne connaît que cela.

L’école ne peut continuer à ignorer ces mutations profondes que traversent nos sociétés. L’école doit se repenser. Nous devons revoir nos méthodes d’enseignement, comprendre les subtilités cognitives que recèle cette maîtrise instrumentale des outils multi-médias. Apprendre un peu plus des neurosciences et des sciences cognitives pour adapter notre discours et notre démarche pédagogique à ce nouveau public d’élèves qui nous apprend chaque jour, un peu plus sur nous même et qui nous trace peut être déjà la voie de notre propre révolution.

Il faut réinventer les outils et supports pédagogiques qui mettent en avant à la fois la culture artistique, les capacités d’expression et de communication, la connaissance du monde avec les réalités de l’emploi et des parcours professionnels. En plaçant l’élève au cœur de l’activité  éducative, son rôle redevient central en tant qu’acteur de sa propre production de valeur (connaissances). L’enseignant, qui devra jouir d’une grande culture générale, au fait des mutations et des transformations sociétales, n’aura plus un rôle central, mais un rôle essentiellement instrumental dans l’acquisition des connaissances [1], afin de  libérer toutes les énergies créatrices des élèves pour les accompagner dans leur propre construction du savoir au cours de leurs curriculums.

A une autre échelle, cette mutation profonde que vit notre société se manifeste encore plus brutalement dans le monde du travail où la plupart des professions se redéfinissent, et où les compétences se complexifient pour répondre aux  nouveaux besoins exprimés par les clientèles et les avancées technologiques. Des tensions visibles sur des profils et des compétences en déficit, obligent les acteurs de la fonction à se former dans un marché du travail en mutation.  A côté de cela, les discours de  rentabilité et de productivité ont atteint leurs limites en management et en capacités d’innovations.

Pour inventer l’avenir de leur entreprise, les décideurs et dirigeants d’aujourd’hui ont besoin de comprendre pour agir, d’élargir leur horizon de pensée, de prendre de la hauteur par rapport à la complexité du monde  qui se globalise, la transformation profonde qui s’opère dans nos entreprises, avec l’avènement d’outils agiles de communication, de plate-formes collaboratives de partage de connaissances. C’est toute l’organisation et le partenariat écologique de l’entreprise qui est appelé à transmuer pour révéler un nouvel art de manager et de produire de la valeur.

C’est l’entreprise 2.0, qui porte aujourd’hui cette  métamorphose structurelle et organique dans l’espace de travail, qui devient plus poreux et plus ouvert, avec une véritable désiloisation des connaissances en quête d’un knowledge management qui recentre les besoins de l’entreprise autour de son capital humain et ses ressources cognitives, i.e autour de praxis qui vont mobiliser et cultiver de grandes fonctions cérébrales comme l’attention, l’écoute active et l’imagination, véritables moteurs pour la créativité et l’innovation.

Cette vision systémique ne pourrait être exhaustive sans le maillon intermédiaire de la chaîne de valeur entre l’école et l’entreprise.  L’université et l’enseignement supérieur qui ne peuvent se soustraire à ce vent de changement. Ces institutions doivent à leur tour se repenser, et leur renouvellement passe immanquablement par l’innovation pédagogique. Parce que les demandes du marché du travail changent. Parce nombre des métiers de demain ne sont pas encore crées, parce que nos connaissances et le travail professoral change et parce que les élèves et les étudiants changent.

Cela va nécessiter de l’énergie, de l’engagement et une prise de conscience de la complexité du monde[2] qui s’offre à nous désormais dans ses gouvernances, ses organisations, ses sciences, ses systèmes de pensées,… Nous aurons besoin de citoyens essentiellement humains, sensibles, créatifs, innovants, pro-actifs et  porteurs de projets avec une maîtrise du sens de la globalité et de la complexité en tant que paramètres endogènes et exogènes à notre épanouissement social.

      Copyright © Férial BENACHOUR-HAIT. 10/11/2011. Tous droits réservés.


[1] Maurice Boivin : les nouveaux paradigmes pédagogiques

[2] La Méthode. Edgar Morin.