SynerGétude

Mutualisons nos connaissances pour imaginer, créer et innover


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Genchi Genbutsu et capital cognitif, pour une intelligence collective en mode Lean

Rodolphe Simonot Coach Lean, conseiller en performance organisationnelle et en transformation managériale, après plusieurs expériences de transformations opérationnelles en Amérique et en Europe, s’est lancé le défi depuis 2010 de partager de manière totalement indépendante ses connaissances sur les problématiques de performance des entreprises et les transformations qu’elles doivent opérer. Il a ainsi lancé un blog désormais reconnu sur le thème du « Lean Management » : Lean Digestion, il nous offre aujourd’hui une formation assez originale pour devenir Lean Manager en 2 mois.
Le pacte à raison d’une fois par semaine et pendant 9 semaines, nous recevons un e-mail de sa part dans le cadre de ce programme qui contient systématiquement :  La description d’une compétence, qualité, façon d’être du « parfait » manager Lean et une mise en situation de cette compétence tirée de faits vécus ainsi suivie d’une discussion de son impact. .

L’engagement : il nous est demandé en retour de cette initiative complètement bénévole et contributive, un petit article sur notre mise en action de la philosophie Lean étudiée.

Mon idée : pour une pleine reconnaissance du rôle des processus cognitifs dans l’analyse des échanges de connaissances, je fais le pari en m’engageant dans cette formation d’élargir encore ce réseau cognitif sous forme de chaîne solidaire d’apprentissage en proposant à la communauté épistémique d’internautes intéressés de suivre mes articles pour chaque leçon de Lean Management appliquée au fait cognitif. L’objectif étant d’étudier et d’appréhender ces nouvelles modalités de coopération comme des moyens pour augmenter la connaissance.

Notre première leçon porte sur  le Aller voir  ou Genchi Genbutsu en japonais, : une des 5 valeurs des principes directeurs du Toyota Way  qui comprend : le Genchi Genbutsu, le Kaizen, le Défi, le Travail d’équipe et le Respect.
Genchi Genbutsu, signifie : chercher les faits à la source afin de prendre les bonnes décisions, d’obtenir le consensus et d’atteindre les objectif. Elle est issue de la philosophie Kaizen qui signifie “la recherche de l’amélioration continue. Tout processus ne pouvant jamais être déclaré parfait, une amélioration est toujours possible”, selon Masaaki Imaï :père fondateur du Kaizen .

Cette première leçon arrive au moment où je gère un projet extrêmement important à l’international avec les équipes dirigeantes des parties prenantes que je n’ai pas encore rencontrées. Toutes nos communications se sont réalisées par mail et par téléphone.
Appliquer le Genchi Genbutsu à cette situation : c’est se poser la question du “Aller voir” et du déplacement sur place, ainsi que la validation des informations qui préside à toute décision.
Comment optimiser à distance la gestion de l’interculturel, disposer des bonnes informations et évaluer les décisions efficaces pour plus de performance. Qu’est ce que le aller voir dans ce cas?

C’est avant tout, me semble-t-il, optimiser sa communication en la déployant sur 4 axes stratégiques: la confiance, la transparence, le partage d’informations et l’écoute des feedbacks.
Une manière d’asseoir des principes de collaborations et de coopérations accélérateurs d’agilité, de rapidité et de flexibilité : une culture de la transparence, du Push Vs Pull.
“ Pour collaborer il faut être capable de partager ce que l’on ne sait pas” disait Bernard Charles PDG de Dassault. Une exigence de transparence et de confiance en somme.

L’acte de communiquer prend du temps, ce n’est pas un transfert d’information mais un processus, qui s’impose de plus en plus dans cette ère post-industrielle où le besoin de se parler et le management de la communication passe par la gestion du temps.

Dans cette expérience terrain que j’ai vécue et que je continue de vivre, j’essaye en permanence de faire preuve d’une grande claire voyance, d’intuition constructive et d’intelligence relationnelle car nous gérons des paramètres qui sont du ressort de l’humain, du contexte, de la culture et de l’éloignement.

Adopter une philosophie Genchi Genbutsu, c’est aussi apprendre à observer la réalité dans sa globalité et sa complexité. Appréhender les signaux faibles comme les signaux forts, les détails, les visions globales,…Chaque niveau d’observation apporte sa valeur ajoutée de faits et de constats que l’on doit prendre en compte pour l’analyse et la résolution du problème. Affuter son écoute et son observation, c’est aussi questionner pour mieux comprendre la réalité du contexte et le fonctionnement des organisations.

Mais le Genchi Genbutsu va encore plus loin, puisqu’il ne s’agit pas seulement d’une analyse terrain, mais d’observer la composante systémique dans le détail pour mieux cerner et comprendre la problématique.

La recherche des causes profondes avec « les 5 pourquoi » par exemple : consiste à remonter l’enchaînement des causes ayant abouti au problème. Pour en trouver la ou les causes profondes. Plutôt qu’une conséquence intermédiaire dans la chaîne du processus.
Le principe du five “whys”, est de distinguer les symptômes, des causes profondes , pour éviter de soigner les symptômes. L’objectif de ce diagnostic en profondeur : est de comprendre le fonctionnement en profondeur de son organisation, et d’augmenter progressivement le niveau de compétence des collaborateurs qui visualisent complètement tous les processus métiers de leur organisation.
D’où l’importance du travail en équipe dans l’analyse, puis dans la recherche de solutions. L’approche Lean insiste sur l’intelligence collective et voit dans le Kaizen l’occasion d’apprendre à réfléchir ensemble.

Dans un monde de plus en plus organisé autour du capital cognitif, adopter un management Lean de la connaissance, c’est déployer en permanence des comportements éthiques de responsabilité, d’humilité et de respect vis à vis de notre écosystème collaboratif.

C’est le cas par excellence du monde des services dans la gestion et le transfert de connaissances, où le Lean Knolwedge Manager va jouer un rôle stratégique dans la qualité des informations et leur capitalisation pour l’optimisation de la prise de décision. Comme le reprend Yves Caseau (Lean Software Factory (2013)), le Lean est une révolution en marche dans le monde des services, parce que cela fonctionne et parce que les besoins du 21°siècle : rapidité, agilité et complexité l’exigent. Parce que partager, écouter et respecter sont aussi les leviers d’une culture propice à l’intelligence collective et collaborative.
Une synergie entre la philosophie Lean et l’intelligence collective, peut s’avérer un outil extrêmement puissant et efficace dans la gestion des situations dites complexes où règnent l’incertitude et l’émergence d’éléments nouveaux propices des mutations permanentes au sein de l’organisation.

Copyright©Férial BENACHOUR-HAIT./07/2014.Tous droits réservés.


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« La Fabrique » de SynerGétude : Un incubateur d’innovations sociales, Un laboratoire d’anthropologie cognitive

Étymologiquement, l’origine du mot Fabrique vient du latin fabrica (« boutique, atelier, forge »), dérivé de faber (« artisan, ouvrier »). Notre Fabrique se veut l’atelier d’incubation et de création d’œuvres artistiques qui matérialisent les créations et développements de projets Recherche-actions en innovations sociales.

La Fabrique de SynerGétude, est un lieu de Praxis pour les chercheurs, artistes, acteurs et partenaires institutionnels qui interviennent à travers leurs interactions avec l’œuvre en création. Ils apportent leurs contributions à travers leurs imaginaires et leurs propres appropriations du projet.

La fabrique se veut le lieu dépositaire des émotions et des substrats qui les traduisent : couleurs, sons, sculptures, peintures, textes, écritures,…

La Fabrique, Atelier de création et Galerie d’art et d’expressions, expose in fine l’œuvre incrémentée proprement dite qui continuera d’évoluer au grès de ses différents publics et de ses multiples rencontres.

L’empreinte cognitive d’une mémoire sociale : un laboratoire d’anthropologie cognitive

La Fabrique enregistre et informe au temps T sur la vitalité sociale et artistique d’une société. Sous le prisme pédagogique, il s’agit d’apprendre à matérialiser sous forme d’œuvre artistique un projet sur une problématique sociale bien définie, en mobilisant toutes les énergies physiques et intellectuelles qui peuvent être mises à contribution. Le but étant d’arriver à harmoniser nos gestes et nos contributions dans une création collective en partageant des objectifs communs d’innovations sociales, en quête de renouvellements et de mutations dans nos pratiques éducatives, nos méthodes de management et nos modes de gouvernance.

La co-construction de connaissances et la co-création artistique font déplacer le centre de gravité de l’art et de la culture dans la cité. C’est un nouveau barycentre géométrique socio-artistique qui se dévoile à travers une proximité plus importante entre l’art et le citoyen, entre la science et le citoyen, entre l’art et la science, entre nous et l’espace de création, entre nous et la société.

La Fabrique devient aussi par conséquence et naturellement, le lieu de développement d’un réseau de connaissances et de pratiques qui vont s’inscrire dans un processus de créations cognitives transverses. Cette autre œuvre sous forme d’hypomnemata , va à son tour constituer la mémoire entropique et l’empreinte cognitive de la société qui aura contribué à la création de cette œuvre collective. Elle devient de fait un véritable laboratoire d’anthropologie cognitive.

Une atelier itinérant pour une œuvre nomade incrémentale

Enfin, pensée comme un atelier itinérant, « La Fabrique » porte une œuvre nomade sans cesse augmentée. Celle-ci va se développer le long de ses résidences multiples dans des contextes culturels diversifiés. Elle s’enrichit et s’incrémente grâce aux contributions co-créatrices et co-constructives des acteurs, au profit du projet qu’elle détient. C’est une approche conceptuelle extrêmement novatrice, holiste et globale de la co-création sociétale jamais encore expérimentée sous l’angle de la transdisciplinarité, de la multi-culturalité et de la diversité géographique.

Copyright©Férial BENACHOUR-HAIT.11/2013.Tous droits réservés


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Maturité Cognitive et Intelligence Collective, pour une Gouvernance Viable des Organisations

Cet article est aussi disponible sur le bulletin de veille de la Revue Créativité Québec N°101 d’Avril 2012.

La mémoire d’une organisation, sa  maturité et une gestion stratégique de ses ressources sont des critères fondamentaux pour une gouvernance viable.

Mais qu’est ce que qu’une gouvernance viable pour une organisation?

Les premières ressources d’une organisation sont son capital humain, lequel en déployant son énergie et ses connaissances va contribuer à alimenter et transformer ces mêmes ressources, qui se doivent d’être formalisées, analysées et capitalisées pour constituer la mémoire de l’organisation.

Mais qu’est ce que la mémoire d’une organisation ?

A l’échelle d’une entreprise, la mémoire d’une organisation, est son premier capital issu de son patrimoine de connaissances cumulées, transformées, exploitées, transmises, enrichies et re-qualifiées.

La mémoire d’une entreprise est aussi intrinsèquement liée à son identité propre, à ses ancrages culturels, et à la philosophie qui émane de son développement et des valeurs qui y sont instillées.

Ces composantes immanentes à l’entreprise vont générer une valeur entropique de l’organisation, résultat d’une énergie en constante transformation et en résonance avec la développement de ses propres ressources ( départs ou accueil de collaborateurs, retours d’expériences, formations, tutorats, synergies et transactions avec l’écosystème partenarial, économique et social…). Cette mémoire va nourrir un processus de transformation dense et complexe qui va générer sa maturité.

Mais Qu’est ce que la maturité d’une entreprise ? 

La maturité d’une entreprise, est sa capacité à déployer et à engager des postures réflexives sur le contenu de son patrimoine de connaissances générées, sa capacité à l’exprimer et à le formaliser, à le transmettre et à le capitaliser. A ce titre, les collaborateurs, les managers et les décideurs doivent être en mesure de décrire les missions qui sont les leurs, de répondre à la réalité de l ‘entreprise par rapport à son identité, sa philosophie, sa culture et pouvoir se projeter en proposant une vision prospective quand à l’avenir de leur entreprise  .

La maturité d’une entreprise, se conçoit et se perçoit aussi comme l’ensemble des activités méta-cognitives conscientes ou inconscientes engagées de façon autonome par ses employés dans des déterminants situationnels, en rapport avec l’exécution performante des tâches à réaliser et des apprentissages permanents induits par la masse de travail exécuté.

 La maîtrise des connaissances, un processus de transformation…

Les managers et les employés d’une entreprise sont confrontés en permanence à la gestion des concepts inhérents à leur environnement, à leurs constructions, leurs représentations, à leurs réalisations et à leurs contrôles.

Un apprentissage qui passe par une maîtrise des formalismes et des concepts d’une organisation est un gage inaliénable d’efficience permanente, de compétence et de compétitivité.

En dédiant des équipes par processus métier à l’analyse et à la qualification des concepts générés et gérés  par l’entreprise, nous pouvons développer des « Moteurs de création de connaissances ». Avec la création de corpus spécialisé et interdisciplinaire, c’est un véritable thésaurus de connaissance qui est mis à disposition des salariés pour répondre à des problématiques complexes sollicitant des recours à des formalismes précis et complexes.

Ce travail en amont et en parallèle, va s’avérer stratégique dans la compréhension et la fluidité des discours et des supports qui vont accompagner le déploiement de tout type d’opérations nécessitant une connaissance globale et maîtrisée des ressources de l’entreprise.

L’efficacité ne sera plus vécue comme le déploiement d’un management lourd et contraint au détriment des ressources engagées, mais comme une philosophie d’actions pertinentes engagées collectivement en cohérence et en cohésion avec les déterminants conceptuels existants, qui préfigurent de la naissance d’une organisation apprenante.

….pour l’émergence d’une organisation apprenante

C’est en terme de synergie que doit être imaginé, le développement d’une organisation apprenante et capitalisante.

La pro-activité de chaque composante d’une organisation, consciente de ses ressources cognitives et opérationnelles, va induire des postures responsabilisantes et responsabilisées qui auront pour conséquence de faciliter la mise en place et le développement des structures permettant l’émergence et l’édification d’une organisation apprenante.

Pour accompagner les entreprises dans cette démarche de transformation et d’édification progressive, j’ai conçu un modèle générique basé sur un processus itératif et incrémental, qui génère une empreinte propre à chaque organisation, que j’ai nommé ECOV® (Ethos Constitutionnel d’une Organisation Viable), et qui représente le gisement cognitif et culturel qui est produit par une organisation sous formes de connaissances et des valeurs philosophiques qui la caractérisent.

Un modèle Générique…

Autour d’éléments centraux que vont constituer les collaborateurs et leurs connaissances, viennent se superposer et s’incrémenter par strates successives les phases de conscientisation et d’expression des connaissances, de formation et d’information, de co-création et de co-construction des idées, de co-production tangible et transcription écrite des connaissances.

1.      Sensibilisation et Conscientisation sur les ressources cognitives: Les acteurs et décideurs doivent être sensibilisés à leur capital premier : leurs propres ressources : leurs connaissances (formelles, tacites, implicites), leur savoir-faire et leur savoir-être, et leur faire prendre conscience du capital stratégique dont ils disposent.

2.      Expression et transmission des connaissances : Donner aux porteurs de connaissances les moyens qui leur permettent d’exprimer leurs connaissances,  de les expliciter et de les transmettre à leurs collaborateurs et leurs cercles de management en toute fluidité. Cela passe par des ateliers catalyseurs de connaissances, à travers des problématiques existantes ou imaginées, des mises en situations pratiques ( simulations, war rooms) qui auront pour objectifs de formaliser et de transcrire des connaissances acquises et d’en révéler d’autres qui sont  ignorées.

3.      La formation et l’information Savoir et pouvoir accompagner les porteurs de connaissances, en les formant à la culture de l’innovation, et en les initiant aux  réflexes et aux règles de conduites en matière de transferts et de capitalisations des connaissances.

Des valeurs qui incitent à la créativité et à la requalification des méthodes de management, dans le traitement  de l’efficacité, la réactivité, la pro-activité, et la prise de décision.

4.      Co-construction et Co-création Développer et déployer des méthodes de travail collaboratif, sous forme de plate-formes collaboratives, de communautés de pratique et de partage des connaissances.

5.       Une mémoire écrite : Instaurer une culture et une tradition de transmission écrite des connaissances. Une sorte de livre blanc ouvert qui retrace la mémoire de l’entreprise de façon chronologique et faisant référence aux grandes mutations qu’a subies l’organisation depuis sa création. Qui retrace l’empreinte et les idées des anciens et des acteurs actuels de l’entreprise, leurs visions du monde, leur stratégies de management et leur appréhension du futur de l’organisation.

6.       Grundsatzfragen (ou Questions fondamentales) :doivent faire l’objet d’une véritable réflexion pour la pratique et l’art de poser des questions efficaces( qui existe déjà dans les entreprise allemandes) et que je qualifierai  d’étapes stratégiques en matière de maturation d’idées et d’innovation (que l’on peut imaginer au sein de la R&D, et/ou faisant partie de chaque département métier). Véritable catalyseur d’énergies et incubateur d’idées,  cela va contribuer à faire émerger une grande part de la mémoire de l’organisation en résonance avec son écosystème partenarial, économique et social. L’interactivité permanente avec les tous les acteurs de l’entreprise, va aider à la création d’un climat et d’une ambiance propice à la transparence et à aux partages d’informations entre tous protagonistes.

7.      Une entreprise 2.0 La vision pyramidale du management, devrait céder la place à une horizontalité plus en phase avec une société qui se web2zéroise, de plus en plus autonome et connectées à des réseaux d’experts, à des forums spécialisées, et qui est à même de prendre des initiatives en terme de recherche d’informations, d’auto-formations, d’auto-évaluations et de postures entrepreunariales par rapport à des marchés qui sont en version béta permanente. Des approches ontologiques plus en phase avec la folksonomie, et des interactions entre les départements et les processus plus désiloisés, pour une véritable mutualisation des connaissances.

…pour une gouvernance viable

Un ECOV®, va nourrir et constituer son capital de viabilité reposant sur les concepts de résilience et de résistance aux chocs, de flexibilité et d’adaptation aux changements avec une capacité de renouvellement de ses ressources dans une continuité économique de croissance.

La maturité d’une entreprise, est in fine l’empreinte cognitive et culturelle, qu’elle produit sous formes de connaissances et de valeurs philosophiques et éthiques qui la caractérisent.

Par processus itératif et incrémental, une organisation devient ce qu’elle est et continue à se développer grâce à l’émergence d’un ETHOS de connaissances, de conscience et de confiance : réceptacle permanent d’un processus de maturation cognitive et d’intelligence collective.

A l’heure où dans un grand nombre de pays, toute une génération des baby-boomers, est sur les bancs des départs. Une génération nouvelle se met aux manettes avec des réflexes et des codes qui méritent qu’on s’y attarde et qui nécessitent surtout la mise en place d’un véritable protocole de management inter et trans-générationnel, qui aura pour vocation de capitaliser les savoirs des anciens et de les relayer tout en appréhendant les nouvelles énergies arrivantes, en développant de véritables courroies de transmissions capitalisantes.

Valoriser les compétences des uns et des autres, c’est aussi inscrire l’entreprise dans un sillage d’innovation permanente qui va se nourrir de son ETHOS Constitutionnel et créer les conditions favorables pour la pratique d’une gouvernance viable.

Copyright©Férial BENACHOUR-HAIT.04/2012.Tous droits réservés.


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Motif et projectibilité d’une oeuvre d’art : quand la musique est un marqueur émotionnel fort, vecteur de transmission et valeur de connaissance

Un concert des professeurs de cordes pincées du conservatoire de mes enfants, m’a absolument bouleversé, cette semaine. Nous avions eu le privilège d’assister à une expérience innovante mêlant des morceaux de musique baroque interprétés au clavecin et à la guitare,  relevés par des jeux  de Charango  et de percussions au rythme de musiques d’Amérique latine.

Nous avons été totalement transportés, par ces vibrations mêlant sensualité, fraîcheur et surtout donnant un élan de vitalité qui nous fait pousser des ailes. J’ai cependant pleuré lors de l’interprétation de la « Peregrinacion » d’Ariel Ramirez, qui m’a profondément marquée et fait vibrer au plus profond de mon âme. J’ai voulu en savoir plus sur cette musique, dont les airs m’étaient familiers.

Il ressort qu’elle fait partie d’une série de morceaux, de La Misa Criolla (la Messe Créole), l’œuvre Majeur du grand compositeur argentin Ariel Ramirez, créée en 1963, et dont la motivation première était de créer une œuvre profonde d’inspiration religieuse, un hymne à la vie qui pourrait toucher chaque individu quelles que soient ses croyances, sa race, sa couleur de peau ou son origine. Une oeuvre qu’il voulait « être » une référence à l’être humain, à sa dignité, à la liberté et au respect de l’homme en tant que créature de Dieu.

En proposant au grand poète Felix Luna d’en écrire les paroles, elle atteint un degré de pureté et de profondeur dont les marqueurs émotionnels vont briser toutes les frontières pour en faire une œuvre planétaire où la magie continue toujours d’opérer.

Des œuvres musicales d’intensité aussi expressive qui transcendent le sacré dans ce qu’il a de plus beau et de vrai, nous rappelle le génie de Jean Sebastien Bach, dont l’œuvre ne cesse de nous fasciner par sa splendeur, sa puissance émotionnelle et son incroyable modernité pour son temps.  « Une œuvre d’art communique à ceux qui la comprennent ce qu’elle porte en elle. Et rien ne sait exprimer les mystères indicibles de l’âme et du cosmos aussi bien que la musique. » écrit le compositeur et musicien Jean-Christian Michel.

Ce rapport de la musique au langage qui la transcende pour traduire l’ineffable, nous renvoie immanquablement vers l’œuvre majeure de Wittgenstein [1],[2] qui dote cet ineffable là d’une capacité auto-expressive exemplaire dans le cas de la musique. Il confère à « l’Idée musicale » même une  fonction structurale, synonyme de forme créant une architecture de symboles doués de sens. A. Soulez[3].

La dimension de la forme est amplifiée par l’importance donnée  au contenu sentimental, (das Affekt), dont la « suavité » ressort sur la totalité de l’œuvre composée.

S’il est vrai que l’œuvre d’art permet d’accéder à l’indicible par  une forme d’expressionnisme esthétique lié à la possibilité de décrire des réactions subjectives  liées profondément à l’affect. C’est aussi une forme d’expression et un langage émotionnellement très fort porteur de « sens » universels, qui permet de réaliser une symbiose synergique des éléments coexistants dans un environnement.

Mais c’est aussi probablement par un effet de chiralité, la projection d’un ou plusieurs « Umwelten » (pluriel de Umwelt : monde environnant ou monde propre » au sens du pionnier de l’éthologie Jacob von Uexküll[4], qui développe ce concept, qui unifie l’ensemble des processus sémiotiques créateurs de sens d’un organisme. Pour un organisme humain, le « Umwelt », dépend directement des ses capacités perceptives, de ce qui pour lui, fait sens dans l’environnement, pour asseoir son adaptabilité. Il représente ainsi, la somme de ses expériences issues de ses parties fonctionnelles (nos cinq sens) lui permettant d’appréhender le monde.

Dans un lieu comme l’école où l’environnement est en forte corrélation avec la construction de son « Umwelt », n’avons nous pas ici quelques pistes de réflexions pour repenser l’école et les institutions du savoir en y déployant de nouvelles synergies pour des projets d’apprentissages dignes des intelligences  collectives coexistantes,  dans la construction des savoirs et l’émergence de connaissances portées par des marqueurs émotionnels forts, comme la musique, les sons, les lumières, les couleurs et le cinéma, qui vont avoir un impact indélébile sur la mémoire dans le processus cognitif d’apprentissage.

L’école est vide d’enchantements, l’émerveillement et la création doivent y occuper un rôle central en mutualisant les énergies, pour favoriser l’émulation et l’envie d’apprendre avec tout le plaisir que cela procure.

Les œuvres d’art, la musique, les sons, les lumières, nous permettent de fluidifier l’espace de communication, et nous interpellent en permanence sur des points d’orgue qui nécessitent une pause, des analyses, des confrontations d’idées et des expérimentations avant d’asseoir un savoir qui aura été produit collectivement.

En lisant un article sur la muséographie[5], j’ai été interpellée par le rôle majeur que joue cette discipline dans la valorisation des créations artistiques et scientifiques et les oeuvres du patrimoines qui conservent cette mémoire collective.

La muséographie pourrait servir d’outil de mise en forme du projet pédagogique dans les écoles, par l’équipe pédagogique et un consortium d’intervenants extérieurs. Comme les artistes, les scientifiques et les philosophes, en travaillant sur les fondements symboliques, et patrimoniaux de l’école à travers son histoire, son architecture,…et les productions immatérielles que ces établissements produisent sous forme de projets, d’ idées, de vocations, d’ambitions. Nous devons prendre le temps d’exploiter tous ces gisements de connaissances pour les capitaliser et en créer une véritable œuvre à transmettre aux futurs arrivants en y marquant nos propres empreintes,  qu’ils continueront à leur tour de façonner et à développer selon leurs sensibilités et leurs propres marqueurs émotionnels, qui évolueront en fonction de leurs envies de créer en musique, en art plastique, en littérature, en cinéma ou sous forme théâtrale.

Dans Languages of Art (1968), Nelson Goodman[6] développe la thèse selon laquelle il n’y a pas d’art sans un principe de projectibilité mais aussi que, en vertu de ce principe, une oeuvre d’art est une « version-monde».  Si, comme l’écrit Nelson Goodman « En modélisant l’idée musicale, l’œuvre musicale la projette en annonçant un motif », Ariel Ramirez  le pressentait intuitivement dans son œuvre « la peregrinacion » en la définissant comme une estampe musicale. Elle portait en effet en elle intrinsèquement l’idée du motif universel et de sa projectibilité dans l’espace et dans le temps.

Copyright © Férial BENACHOUR-HAIT. 08/12/2011. Tous droits réservés.

 


[1] Le plus cultivé musicalement de tous les grands philosophes après El farabi (appelé par Averroès le second instituteur de l’intelligence après Aristote).

[2] Scruton Roger , « Wittgenstein et la compréhension musicale » , Rue Descartes, 2003/1 n° 39, p. 69-80. DOI : 10.3917/rdes.039.0069

[3] Antonia Soulez Circuit : musiques contemporaines, vol. 17, n° 1, 2007, p. 27-47.

[4] Jakob von Uexküll, Mondes animaux et monde humain, suivi de La théorie de la signification, trad. Philippe Muller, Paris, Pocket, 2004.

[5] L’épaisseur du temps, Publications scientifiques du Museum d’histoire Naturelle. Collection Archive.Paris. 2011.

[6] Nelson Goodman, Langages de l’art, Hachette littératures, Collection Arts Pluriel, éditions Jacqueline Chambon, Nîmes, 1990.