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Genchi Genbutsu et capital cognitif, pour une intelligence collective en mode Lean

Rodolphe Simonot Coach Lean, conseiller en performance organisationnelle et en transformation managériale, après plusieurs expériences de transformations opérationnelles en Amérique et en Europe, s’est lancé le défi depuis 2010 de partager de manière totalement indépendante ses connaissances sur les problématiques de performance des entreprises et les transformations qu’elles doivent opérer. Il a ainsi lancé un blog désormais reconnu sur le thème du « Lean Management » : Lean Digestion, il nous offre aujourd’hui une formation assez originale pour devenir Lean Manager en 2 mois.
Le pacte à raison d’une fois par semaine et pendant 9 semaines, nous recevons un e-mail de sa part dans le cadre de ce programme qui contient systématiquement :  La description d’une compétence, qualité, façon d’être du « parfait » manager Lean et une mise en situation de cette compétence tirée de faits vécus ainsi suivie d’une discussion de son impact. .

L’engagement : il nous est demandé en retour de cette initiative complètement bénévole et contributive, un petit article sur notre mise en action de la philosophie Lean étudiée.

Mon idée : pour une pleine reconnaissance du rôle des processus cognitifs dans l’analyse des échanges de connaissances, je fais le pari en m’engageant dans cette formation d’élargir encore ce réseau cognitif sous forme de chaîne solidaire d’apprentissage en proposant à la communauté épistémique d’internautes intéressés de suivre mes articles pour chaque leçon de Lean Management appliquée au fait cognitif. L’objectif étant d’étudier et d’appréhender ces nouvelles modalités de coopération comme des moyens pour augmenter la connaissance.

Notre première leçon porte sur  le Aller voir  ou Genchi Genbutsu en japonais, : une des 5 valeurs des principes directeurs du Toyota Way  qui comprend : le Genchi Genbutsu, le Kaizen, le Défi, le Travail d’équipe et le Respect.
Genchi Genbutsu, signifie : chercher les faits à la source afin de prendre les bonnes décisions, d’obtenir le consensus et d’atteindre les objectif. Elle est issue de la philosophie Kaizen qui signifie “la recherche de l’amélioration continue. Tout processus ne pouvant jamais être déclaré parfait, une amélioration est toujours possible”, selon Masaaki Imaï :père fondateur du Kaizen .

Cette première leçon arrive au moment où je gère un projet extrêmement important à l’international avec les équipes dirigeantes des parties prenantes que je n’ai pas encore rencontrées. Toutes nos communications se sont réalisées par mail et par téléphone.
Appliquer le Genchi Genbutsu à cette situation : c’est se poser la question du “Aller voir” et du déplacement sur place, ainsi que la validation des informations qui préside à toute décision.
Comment optimiser à distance la gestion de l’interculturel, disposer des bonnes informations et évaluer les décisions efficaces pour plus de performance. Qu’est ce que le aller voir dans ce cas?

C’est avant tout, me semble-t-il, optimiser sa communication en la déployant sur 4 axes stratégiques: la confiance, la transparence, le partage d’informations et l’écoute des feedbacks.
Une manière d’asseoir des principes de collaborations et de coopérations accélérateurs d’agilité, de rapidité et de flexibilité : une culture de la transparence, du Push Vs Pull.
“ Pour collaborer il faut être capable de partager ce que l’on ne sait pas” disait Bernard Charles PDG de Dassault. Une exigence de transparence et de confiance en somme.

L’acte de communiquer prend du temps, ce n’est pas un transfert d’information mais un processus, qui s’impose de plus en plus dans cette ère post-industrielle où le besoin de se parler et le management de la communication passe par la gestion du temps.

Dans cette expérience terrain que j’ai vécue et que je continue de vivre, j’essaye en permanence de faire preuve d’une grande claire voyance, d’intuition constructive et d’intelligence relationnelle car nous gérons des paramètres qui sont du ressort de l’humain, du contexte, de la culture et de l’éloignement.

Adopter une philosophie Genchi Genbutsu, c’est aussi apprendre à observer la réalité dans sa globalité et sa complexité. Appréhender les signaux faibles comme les signaux forts, les détails, les visions globales,…Chaque niveau d’observation apporte sa valeur ajoutée de faits et de constats que l’on doit prendre en compte pour l’analyse et la résolution du problème. Affuter son écoute et son observation, c’est aussi questionner pour mieux comprendre la réalité du contexte et le fonctionnement des organisations.

Mais le Genchi Genbutsu va encore plus loin, puisqu’il ne s’agit pas seulement d’une analyse terrain, mais d’observer la composante systémique dans le détail pour mieux cerner et comprendre la problématique.

La recherche des causes profondes avec « les 5 pourquoi » par exemple : consiste à remonter l’enchaînement des causes ayant abouti au problème. Pour en trouver la ou les causes profondes. Plutôt qu’une conséquence intermédiaire dans la chaîne du processus.
Le principe du five “whys”, est de distinguer les symptômes, des causes profondes , pour éviter de soigner les symptômes. L’objectif de ce diagnostic en profondeur : est de comprendre le fonctionnement en profondeur de son organisation, et d’augmenter progressivement le niveau de compétence des collaborateurs qui visualisent complètement tous les processus métiers de leur organisation.
D’où l’importance du travail en équipe dans l’analyse, puis dans la recherche de solutions. L’approche Lean insiste sur l’intelligence collective et voit dans le Kaizen l’occasion d’apprendre à réfléchir ensemble.

Dans un monde de plus en plus organisé autour du capital cognitif, adopter un management Lean de la connaissance, c’est déployer en permanence des comportements éthiques de responsabilité, d’humilité et de respect vis à vis de notre écosystème collaboratif.

C’est le cas par excellence du monde des services dans la gestion et le transfert de connaissances, où le Lean Knolwedge Manager va jouer un rôle stratégique dans la qualité des informations et leur capitalisation pour l’optimisation de la prise de décision. Comme le reprend Yves Caseau (Lean Software Factory (2013)), le Lean est une révolution en marche dans le monde des services, parce que cela fonctionne et parce que les besoins du 21°siècle : rapidité, agilité et complexité l’exigent. Parce que partager, écouter et respecter sont aussi les leviers d’une culture propice à l’intelligence collective et collaborative.
Une synergie entre la philosophie Lean et l’intelligence collective, peut s’avérer un outil extrêmement puissant et efficace dans la gestion des situations dites complexes où règnent l’incertitude et l’émergence d’éléments nouveaux propices des mutations permanentes au sein de l’organisation.

Copyright©Férial BENACHOUR-HAIT./07/2014.Tous droits réservés.